提起零售之王，你腦海中的第一位是誰?
招商?平安?……
今天，給你一個新答案，建行!
建行?……
是的，你沒聽錯。
最新財報顯示，2021年末，建行境內個人存款余額11.28萬億元，較上年增加1.09萬億元。個人客戶金融資產超15萬億元，較上年新增1.4萬億，六大行中位居第一。個人全量客戶7.26億人。零售銀行業務利潤總額2147億元，行內占比56.74%。
這個業績成色十足。首先，它是在數字化經營的新環境下取得的。其次，它是在后流量時代取得的，今天不止銀行，連最會數字化運營的互聯網公司，也屢屢發出了流量枯竭的感嘆。
但是，奇跡就是被創造了出來。
建行零售數字化轉型的密碼是什么?
數字化獲客：從拓客到承接的邏輯
幾年前，另一家大行做了一項客戶調查，他們詢問了全國1.2萬名80后客戶，得出一個既令人吃驚又在預期之中的結果，今天還進網點辦業務的80后，在調研中的占比是——
零!
此前，商業銀行獲客主要靠傳統網點和營銷人員的外拓，在線上化服務普及的今天，線下網點已經門可羅雀，銀行獲客的主戰場，已經從線下轉移到了線上。
要在數字化場景下獲客，銀行前端要與客戶保持黏性和良好連接，貼近客戶生產、生活場景并獲客、活客、留客。建行采用“建生態、搭場景、擴用戶”的九字要義。
首先是打造生態獲客“圈”。 建行聚焦餐飲、出行、公共服務、購物等10大貼近大眾客戶生活的零售生態場景，打造了數十個樣板間，全國范圍場景數量400余個，零售生態場景賬戶累計達1029萬戶。2021年，建行以做透核心圈、做大關聯圈、做活衍生圈為目標，繼續推進大消費生態的深耕，以網點為陣地打造社區周邊商圈，上線“商管慧眼”線上經營平臺，實現線上和線下、網點和商圈相互引流。
其次是串接GBC聯動“鏈”。 除了零售條線外，智慧政務、裕農通、惠懂你等To G、To B、To C業務數字化程度很高。智慧政務支持網點成為政務大廳，平臺累計注冊用戶超2億戶，辦理業務超25億筆;裕農通建設51萬個服務點并通過線上服務實現縣域服務廣泛連接;建行惠懂你APP下載量超過1900萬次，認證企業639.6萬戶，訪問量超過1.5億次。它們和零售條線形成了顯著的平臺協同效用。
再次是做強“雙子星”承接“核”。 將通過內外部場景獲得的流量承載下來，為后續留客、活客做準備。
所謂“雙子星”是指個人手機銀行和建行生活兩個APP：前者在用戶規模、交易規模、應用市場下載量等評價指標中，穩居同業第一;后者自浙江省完成試點后全面推廣，半年時間，注冊用戶已超3400萬戶，月活躍用戶超1500萬戶，呈現指數增長態勢。
二者分別從金融和生活兩個維度，形成了掎角之勢，更妙的是，它們又和高頻社交媒體一起，構成了建行零售獲客“流量三角”，形成了建行獨具特色的線上服務“網”。
“流量三角”是建行零售營銷運營架構方法論。三角形的兩個底角是個人手機銀行和建行生活APP，頂角是建行的微信等高頻流量生態，微信流量生態包括兩部分：一是由總行分行的公眾號與視頻號共同構成的微信矩陣公域流量;二是由建行員工、裂變種子客戶共同構成的私域流量。
在這樣的流量架構下，配套“造福季、奮斗季、財富季”等一系列規劃嚴密、豐富有趣、符合線上用戶體驗習慣的大型數字營銷活動，不斷降低金融服務的門檻，提升數字服務的獲得感，來自社交媒體的、基于場景生態的外部流量，不管是公域，還是私域，都能夠通過有標準、有節奏、有側重、有規模的數字化營銷運營的體系對用戶流量進行統籌運營，既發揮了銀行總部的企業級行動能力，又不斷釋放全國分支網絡的個性化經營能力，最終將流量源源不斷地導向“雙子星”，從而完成體系化的獲客。
在建行數字化零售獲客的穹頂上，生態獲客、GBC平臺聯動等方式，與“雙子星”、“流量三角”一道，完善“圈”“鏈”“核”，鑄就服務“網”，共同照亮了數字化獲客的星空。
建行的數字化獲客能力和成熟的數字獲客方法論，讓客戶新增水到渠成。
“三分”體系：經營客戶全生命周期
獲客之后，還要活客、留客。
在銀行客戶轉化上，行業有一個共識，客戶在該機構保有金融資產的規模，同機構和客戶的關系呈正相關，這很好理解，熟人才更好轉化，但是，維持這種關系，需要持續的服務。然而，這也是傳統銀行服務流程最難解決的問題。
因此，數字化運營下活客的核心目標，是完成從用戶到客戶的全生命周期經營，根據用戶不同階段的需求，提供適當性、針對性的服務，通過有效滿足需求實現轉化。
在沒有金融科技之前，銀行很難服務長尾客戶，通過技術的手段，建行探索出了大眾客戶集約化經營方式，打造了“分層+分群+分級”的“三分”個人客戶經營體系，服務到了原本服務不到的人群。
先說“分層”，對于AUM(管理資產規模)20萬以下長尾客戶進行本部直營，對20萬以上價值客戶由網點專營，形成了“基礎客戶場景直營—潛力客戶私域直營—中高端客戶網點專營—私行客戶 1+1+N 服務”的鏈條。
強化“分層”管理，核心在于與傳統五級經營架構相融合，明晰客戶服務的機構職責。這樣，對應的組織層級就能夠集中精力服務客戶。
比如，深圳分行個人客戶直營團隊有15名直營經理，他們通過短信、電話、企業微信、手機銀行、場景平臺等渠道，實現了與100萬客戶的有效鏈接。
后流量時代，社交數字化趨勢明顯，私域流量已成為客戶經營的“金礦”。私域流量經營核心邏輯，就是對流量進行挖潛。
建行一方面加快行內自有能力建設，推進產品、權益、活動、系統等資源數字化、智能化、膠囊化，形成數字內容敏捷“貨”架，另一方面與企業微信等交互工具深化“場”的合作，形成“一對一”和“一對多”服務模式，實現對價值客戶和潛力客戶的連接、服務和運營，不斷深化客戶關系、擴充服務觸點、提升數字化經營產能。
目前，“中國建設銀行企業微信”已面向全行推廣，截至2021年底，企業微信累計連接客戶1100萬，云工作室累計訪問客戶4710萬人，實現資產配置6779億元，私域價值創造能力顯現。
這套直營體系，讓直營經理1個人可以服務2萬名客戶，管戶效能提升了60倍。深圳分行這15名直營經理管理客戶規模相當于1000位客戶經理，資產規模相當于15個網點，每月實現投資理財產品銷售近20億。
如果說“分層”是按照資產規模，將建行的客戶層切出了一個個橫截面的話，那么“分群”則是依據客戶畫像，圍繞車主、養老、縣域等客戶共同屬性或共性需求，從縱向切入深度服務客戶。
以車主群體為例， 建行打造車主線上消費和金融服務平臺，通過沉淀加油、洗車、停車等場景服務商接入模式，形成車主客群特色數字化打法，提供從“車輛服務”到“金融服務”的解決方案。截至2021年底，車主平臺注冊用戶為年初用戶數的6.1倍。
另外，建行還用客戶“分級”的方法，整合各項產品權益，打通客戶自激勵進階路徑，打造線上自助式、智能化任務體系，讓客戶時時處處都可享受專屬服務，在自成長中累積積分、獲得回饋、提高黏性。
通過數字化手段，建行形成了“圍繞資金找客戶、找準客戶深洞察、聚焦客群再深耕”的客戶深度服務邏輯，進一步拉近了與客戶的關系，提升了服務轉化效能。
“我們重塑銀行服務模式，讓業務從柜臺走上‘云端’，讓金融資源精準投送到最需要的地方，也讓許許多多基層員工跳出‘金融內卷’”，在《董事長年報致辭》中，建行董事長田國立提及了建行客戶經營流程的重塑，而這也是建行能夠服務7億多客戶的重要原因。
數字化，既開拓了服務客戶的疆域，也拓展了服務客戶的縱深。這就是建行零售管理客戶金融資產大幅提升的密碼。
數字化能力：讓數據為全員所用
這一招招數字化先手棋，并非生而爆款，它們是在不斷迭代、試錯中，才找到了路，而更多的創新正在被醞釀、被修正、被迭代…….
這個過程，也是認知升級、能力提升的修煉場。
當科技開始顛覆傳統金融工作模式時，建行沒有選擇保守策略，不做時代的旁觀者，不躺在過去的舒適區。反而躬身入局，在很多業內人士看來，其改革舉措是“激進而真誠”的，但建行并不蠻干，這中間既有自上而下的頂層設計，也有自下而上的修正反饋。
通過沉淀總結，建行內部獲得了一個“業務+數據+技術”有機融合的經營方法論，歸結為“業務經營客戶化”、“客戶服務數字化“、”數字能力層級化”。三化表里合一，不斷淬化升級，賦能全行經營。
值得特別關注的是——“數字能力層級化”，它指的是將數字化能力分層級的釋放出來，給全行所有員工使用：客戶經理，不具備技術開發知識的員工，可以用拖拽、篩選等方式查數、用數，研發能力強的員工，則可以對數據做更深入的加工。
這樣，建行就將用數的能力，從業務專家和技術骨干的專利，變成了一場上下同欲的全民行動，全行“數商”大大提高。經營上更多讓數據說話，讓數據參與經營決策，創新就更多地涌現出來。
在最近一篇發表于《中國金融》文章中，建行董事長田國立用樹的“根、干、枝、葉”來比喻建行數字化轉型架構， 如果說“枝和葉”是業務經營客戶化、客戶服務數字化的話，那么“根和干”就是數字能力層級化，它的硬件支撐是業務中臺能力，以及建行的新一代核心系統。
在零售條線，建行目前已完成3+1中臺能力一期建設，今年還將再新建6+1能力，圍繞對客戶精準服務，打造了全鏈路營銷這一“中央廚房”，這樣就讓底層各項能力通過畫布“拖拉拽”即可見可用，提高營銷活動組織實施效率。
數字時代，一招領先，步步領先。
轉型初心：以客戶需求為皈依
行文至此，我們回到一個根本性問題，建行數字化轉型的原點在哪里?
答案是，滿足客戶需求，解決社會痛點。
四年多前，建行提出新金融概念，發端于“用金融溫柔的手術刀解決社會痛點問題”的初心， 2019年初提出B端賦能、C端突圍和G端鏈接，開啟全行“第二發展曲線”，力圖以數字化經營的探索，描繪出“服務大多數人而不是少數人”的新金融理念。
那時，零售業務還是“二八定律”的天下。存貸匯外，銀行只能深度服務私行等高凈值客戶，新金融理念就是要打破“二八定律”，讓金融“服務大多數人而非少數人”。
零售銀行數字化轉型的服務理念，又可以具象為實實在在的轉變，比如：實現了由單一產品供給向資產配置轉變，實現了由專注價值的客戶服務向全量客戶轉變，實現了由機構思維向客戶思維轉變等等。歸根結底，這些轉變都是從機構本位向客戶第一的轉變。
追尋新金融理念的思想源頭，它根植于新發展理念，重點是圍繞落實好中央提出的新發展理念，解決金融更好服務實體經濟和社會民生的問題，同時背后也蘊含著建行對傳統金融模式的深刻反思：長期以來，以資本回報為中心的傳統金融模式，陷入了“二八定律”的窠臼，使資源向富余領域過度集中，催生了周期性的資產泡沫，經濟社會中存在一些難點痛點問題，遲遲得不到解決。另一方面，科技與經濟社會加速滲透融合，改變了金融的底層邏輯和運營生態，使得金融的精準觸達成為可能，隨著中國經濟社會重心轉向高質量發展，推動社會公平和共同富裕成為更為迫切的目標，這也賦予了金融更重要的使命。
作為一家國有大行，建行口頭上追求社會責任不難，難的是要把它落到實處，更難的是還要賺錢，因為它還是一家上市公司，還需要為股東提供回報。難能可貴的是，建行意識到了“義利合一”，解決社會問題和取得商業成功是一枚硬幣的兩面。建設銀行個人客戶規模達7.3億人，真正的私人銀行客戶可謂鳳毛麟角，服務好大多數人，一方面是金融下沉的普惠問題，另一方面也是開拓客群，尋找建行零售業務發展“動力源”的問題。
但是要想解決大眾客戶的痛點，踐行新金融的理念，打造第二增長曲線，還要解決橋和船的問題，數字化轉型就是過河的工具。
“無科技，不金融”，在《董事長年報致辭》中，田國立再次給出了答案。在他看來，建行以科技和數據向業務、客戶和社會賦能已漸入佳境。
建行正在以科技賦能金融，以金融賦能社會，驅動傳統業務升級重構。而財報也印證了這個判斷，建行的數字化轉型的投入和堅持，正在開啟變化的大幕。
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