兩會前夕，中國銀行保險監督管理委員會主席郭樹清在國務院新聞辦新聞發布會上提到，要進一步引領普惠金融開拓新局面，支持中小微企業生產經營，支持鄉村振興，從而引導金融業支持實體經濟穩增長。
兩會期間，全國人大代表、人民銀行南京分行行長郭新明也表示，商業銀行在普惠金融發展中承擔著重要使命，應更高水平推動金融數字化轉型，促進普惠金融可持續、高質量發展。
擴大普惠金融覆蓋面、以數字化手段推動普惠金融發展、用好普惠小微貸款支持工具……普惠金融成為今年兩會提請審議的政府工作報告中的高頻詞。
農商行作為農村普惠金融服務的主力軍，近年來為廣大農戶、新型農業經營主體、小微企業的生產經營活動灌注了源源不斷的金融活水，呈現“增量、擴面”的態勢。據銀保監會數據顯示，截至2021年末，銀行業普惠型涉農貸款余額8.88萬億元，較年初增長17.48%，超過各項貸款平均增速6.18個百分點，普惠型小微企業貸款余額19.1萬億元，較年初增長25.08%。
農商行在推進農村金融服務過程中，積極進行數字化轉型，借助數字化技術，拓寬服務范圍，降低準入門檻和服務成本，走出數字普惠金融服務特色之路，提升了精準度、覆蓋面、便捷性，尤其在疫情期間為滿足“非接觸式”金融服務需求發揮了重要作用。但農商行的數字轉型和股份制銀行或者城商行相比開展得較晚，盡管有的農商行提前看到了先機，很早就開展了數字化轉型的工作，但整體進度比較滯后，許多農商行目前仍處在摸索階段，存在系統規劃欠缺、認識不統一等問題。
這一情況在鄉村振興、普惠金融等國家戰略、相關政策下正在發生改變，今年初中國銀保監會印發的《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》也指出，銀行機構要加強頂層設計和統籌規劃，科學制定數字化轉型戰略，推動銀行業高質量發展。因此，農商行亟需數字化轉型，不僅僅是對業務方向的要求，而且需要對農商行的整體架構和業務模式進行改變。從戰略發展的角度來看，只有適應國家戰略、政策要求快速實現數字化轉型的農商行才能抓住鄉村振興、普惠金融的機遇，奠定后續發展的基礎。
一、轉型滯后三點原因
為什么有的農商行能夠轉型成功，有的進展就比較滯后呢?根據中關村科金多年服務眾多農商行數字化轉型的經驗總結，發現主要有以下三點原因：
銀行數字化轉型缺乏統一規劃
從根本來說，一家農商行數字化轉型成功與否取決于是否有統一、系統的規劃。數字化轉型不是某一業務條線的事情，也不是某一部門的事。有的銀行把數字化轉型簡單理解為科技部門的事情，理解為系統升級，因此建立了很龐大的系統更新的規劃，上了很多系統。到行里一看，同時幾十家廠商進場在做系統開發，人員坐滿了幾層樓，然而往往效果并不好，具體表現是科技和業務脫節，科技規劃的是一個方向，業務則是另一個想法。雖然上了一堆系統，但是產生的矛盾也多，數字化轉型的優勢并沒有顯現出來，業務也受到了影響，錯失了發展機遇。
中關村科金認為，數字化轉型首先需要關注數據，關注數據就要遵循數據的邏輯，要按照數據產生的流程進行梳理。數字化轉型的目的是實現業務的線上化、集中化、智能化，因此需要考慮如何從客戶觸達開始接入數據，包括用戶在成為客戶之前的信息收集，從用戶注冊開始，把用戶的各種行為軌跡、使用產品的情況、交易數據、信貸數據、存款數據、資金流向等結合起來，建立標簽系統，搭建全行數據中臺，實現全行數據的統一使用和管理，而這一切則需要全行層面的統一規劃和建設，需要科技和業務的統一協作。
2、選擇的外部服務商存在不適配的情況
通常，農商行在數字化轉型過程中都需要借助外腦，即數字化轉型專業服務提供商，而服務商的選擇則是轉型成功的另一關鍵因素，但目前存在與銀行情況不適配的情況。
主要原因是缺乏對銀行場景的系統認知，因此提供的數字化轉型解決方案往往架構龐大，成本昂貴，卻未必適用農商行的實際情況，導致整個系統的建設周期相當長，而如此龐大的系統規劃往往令人望而生畏，浪費銀行的大量資源，且建設周期過長，投入精力過多，反而制約了業務發展，導致錯過了稍縱即逝的發展機遇。另外原因還有狹義地理解數字化轉型即系統更新，將現有的核心系統或信貸系統進行版本升級即可，這更難以實現數字化轉型需求。
中關村科金認為，數字化轉型需要從業務流程進行規劃和梳理，首先需要技術團隊充分理解農商行的業務場景特征、客戶特點，以及線上線下模式等問題，并根據問題提供切實可行的解決方案，方可協助農商行完成數字化轉型。僅僅依靠專精的技術團隊單打獨斗，或者僅僅對系統進行版本更新，是很難順利完成農商行的數字化轉型任務的。
3、數字化轉型路線圖與實際業務結合較差
在數字化轉型的路線圖方面，農商行容易出現兩種傾向：一是難以權衡科技和業務的關系，有些銀行認為是科技引領業務，而結果則是科技規劃與業務發展存在一定差距;二是由于希望追求系統建設的高大全，希望一勞永逸，結果攤子鋪得太大，使得團隊疲于奔命，短期無法體現效果，讓轉型之路顯得較為漫長。
中關村科金認為，科學的數字化轉型路線圖，需要從某一業務線開始接入，逐漸實現全行轉型。一步步穩扎穩打更容易看到效果，也能夠讓行內上下感受到數字化轉型帶來的切實優勢。
二、轉型成功四步戰略
近年來，一些數字化轉型較為成功的農商行，通常是從消費信貸業務接入。許多農商行從助貸、聯合貸方面的業務合作開始，逐步轉變到自營業務上。隨著業務的發展在數字化轉型方面也取得了一定的成績，在這一過程中逐步實現了數字化轉型。
中關村科金認為，對農商行而言，下一個可行的路線圖則是通過農戶貸款業務切入，逐步實現數字化轉型，也就是借力鄉村振興的戰略，加快數字化轉型的實現。
不論是消費信貸還是農戶貸款，作為轉型實施路徑，數字化轉型體現在以下幾個方面：營銷數字化、風控數字化、運營數字化、催收數字化等，其中，核心則是風控數字化，體現在風控數字化決策能力的建設，這是因為風控是業務能否成功的關鍵，也是銀保監會要求的核心能力。從建設核心的風控決策平臺入手，再配套催收系統建設，延伸到營銷和客服等業務模式的數字化建設，就可以逐步實現零售信貸業務的數字化轉型，進而再推廣到銀行的其他業務線。
下面，將以中關村科金服務過的某農商行數字化轉型為例詳細講述。該農商行較早即啟動了數字化轉型，但前期效果一直不甚理想。隨后，行領導班子做了重新的戰略定位調整，將原定的“以科技為先導”的指導方針改變為“業務引領，科技支撐”，并選擇了中關村科金的得助系列智能產品，采取了分步走的戰略：
1、提前規劃：從消費信貸業務切入進行試點，通過搭建得助智能風控決策平臺的方式，將原有的以助貸和聯合貸為主的業務轉變到以自營業務為主，以提前做好規劃應對今年六月底實施的監管要求;
2、建立體系：在消費信貸業務的風控決策平臺搭建完成后，配套上線了得助智能貸后管理的催收系統，以適應貸后催收的需求。建立起包括短信催收、語音機器人催收、文本機器人催收、電催相結合的智能化催收體系，這一體系與傳統的催收系統大不相同，充分利用了數字化優勢，應用了多元催收策略、預測式外呼、催收機器人等多種科技手段，不僅節省了人力，提高了催收效率，更依托于中關村科金在AI方面的優勢，將催收智能化、合規化，;
3、發力營銷：在智能風控決策平臺和智能催收系統搭建完成后，該農商行開始在獲客端引入數字化的營銷手段，使用得助企微云平臺，提前布局了私域流量賽道。上線了標簽系統以及客服機器人等，以實現存量客戶的智能營銷，并與農商行既有CRM系統打通，改變了傳統的客戶經理個體式的營銷方式，實現了智能化、規?；扒饲妗钡木珳薁I銷和客戶運營;
4、復制漸進：在消費信貸領域實現數字化轉型后，該農商行又在小微及農戶貸款等普惠金融方面也復制了相同的轉化路徑。同時，該行還引進了流程機器人等工具以提高運營效率。通過這種由點到面的方式，循序漸進，逐步實現全行的數字化轉型。
三、解決路徑總結
從上述分析來看，中關村科金對農商行數字化轉型的解決路徑已經擁有比較清晰的范本。
首先，需要農商行管理層統一思想，確定數字化轉型的戰略，成立全行的數字化轉型領導小組，統籌科技、業務等部門的人員協同作戰;
第二步，選擇某一業務領域進行數字化轉型的破冰，過去農商行通常選擇消費信貸作為破冰點，隨著鄉村振興戰略的實施，未來農戶信貸可以作為一個強有力的破冰點;
最后，需要選擇一個專業的數字化轉型服務商。
在選擇合作的數字化轉型服務商時，可以參考如下標準：
1、深耕金融場景，有豐富實踐經驗，如曾經服務過銀行、或消費金融公司等領域，尤其是有線上業務轉型經驗的，熟悉線上業務在營銷、風控、運營、系統建設全鏈路搭建邏輯;
2、對數字化轉型有深度理解和有前瞻視野，基于銀行未來發展趨勢，對線上業務的理解較深入，可以滿足客戶對未來業務發展趨勢和運營迭代的咨詢需求;
3、在人工智能和大數據領域的領先技術和能力。不僅擁有一整套成熟的數據平臺、決策平臺、智能平臺的產品和解決方案，以保障農商行的長遠發展，更能保障銀行在數字化轉型后未來一段時間內仍具有領先優勢，和對業務延展性的技術支撐實力。
請輸入驗證碼