寫在文章之前：
從1984年至今，中國企業的現代化之路已歷盡37年風雨。在這一萬三千多個日夜里，中國的品牌之路完成了從無到有，從弱到強，從內到外的破繭與蝶變。以海爾、華為、聯想、萬科為代表的初代中國品牌們，即如大航海時代的拓荒者一般，先行于全球品牌市場這片汪洋巨澤中，并乘著時代之風，抒寫著屬于中國品牌的波瀾壯闊。
在第五個中國品牌日到來之際，我們理應回首過往的點滴故事，并悉數那一個個企業的名字，無論浮沉興亡，在塑造中國品牌的這條長路上，每一個名字都值得被銘記。時代的風永遠向前，我們亦是要清楚，關于中國品牌的發展故事，絕不是坐于井中自說自話；而是邁出國門、揚帆出海，在全球的大視野中留下品牌強國的故事。
設計 朱曦
1984年1月22日，一列南下的火車幾乎縱穿過中國廣袤的土地，呼嘯著奔向深圳、珠海與廈門這些經濟特區。至少在彼時彼刻，絕大部分人并未意識到這一列火車究竟承載著怎樣的歷史使命，又會如何改變著一大批人此后30年的命運。
人們在期盼著春天，等待著春節的來臨。他們和往年一樣，瀏覽著攤位上的年貨，縫制迎春的新衣裳，而后數著掛歷上的日子。人們的日子正在變好，生活雖不能說富裕，但奔頭一天比一天更足，特別是在那些當打之年的人心里，雄心壯志日益強烈。他們只缺一個春天的風口，他們渴望逢春。
但他們不知道，早春已經來了。四天后，鄧小平在深圳寫下了“深圳的發展和經驗證明，我們建立經濟特區的政策是正確的?！边@一歷史性題詞。在結束26天的南方考察后，廣州、青島等14個城市獲批為沿海開放城市，長江三角洲、珠江三角洲、閩南三角洲等沿海經濟開放區相繼成立。
改革開放的解放思潮自此席卷全國，1984年更由此成為了“中國企業元年”。中國創業者們迎著1984的春風而上，其后又在全球化的大潮中走出國門?！白叱鋈ァ北闶侵袊放屏⑸砣蜃顫饽夭实囊还P，也是最為艱難曲折的道路。中國品牌出海30年間，有多少堅持到底的人，便有多少失意而歸的人。而在那些始終堅持著海外創牌的名字中，華為與海爾，即是在書寫著最不尋常的中國品牌故事。
啟程
誕生于1984年的海爾，與誕生于1987年的華為，便是成長于同一片歷史天空下的中國企業。
扎根于深圳的華為，沐浴著改革開放最前沿的風潮，并在自主研發PBX與建設大規模人力資源體系的支撐下，逐漸在國內市場站穩腳跟。而在青島這座北方的海濱城市，張瑞敏帶領著初代海爾人用大錘砸毀了76臺不合格的冰箱，并就此拿下中國電冰箱史上第一枚質量金牌。
華為與海爾自出生那一刻起，便流淌著不同的企業血液，但在成長路徑上卻又異中有同。立足于國內，無論華為或是海爾，皆是走著一條自主研發、質量為王的“逆大流”道路，而后在這樣一條不易的路上創業不休。放眼未來，二者又同樣遵循著先難后易的邏輯，義無反顧地踏入全球市場的大門，時至今日仍斗志昂揚。
“砸冰箱”的海爾打開了新時代大門
1994年的任正非曾口出“狂言”，他向所有人喊出：“十年之后，世界通信制造業三分天下，必有華為一席?！本痛俗⒍ㄈA為要走上全球化道路。而幾乎在同一時期，面對外國企業的輕視，張瑞敏帶著憤怒與不甘地立定決心，“難道我們還要躺在祖先的發明上睡大覺嗎？中國一定要創建屬于自己的世界名牌！”海爾揚帆出海已是必然之舉。
但走出國門非同兒戲，特別對彼時的中國品牌而言，沒有企業成功出海的案例，讓“走出去”這件事充滿了未知與恐懼。摸索，試錯，坎坷，失落，華為與海爾即是在這種時代背景下推開全球化的大門，并且不留退路。
若是時光能回到1998年，便會知道那一年俄羅斯的氣溫不算太冷，然而與之相對的是，俄羅斯市場卻冰冷到了極點。那一年，我們若是站在競品的角度看華為，大概只有冷笑與嘲諷，畢竟在1996年正式出海的華為將俄羅斯市場作為自己全球化的第一個國家?！俺鰩煵焕笔菈涸谒腥A為人頭上的帽子，而在進退之間，華為選擇了堅守。
即如任正非自己所說的那樣，“一切擁有中國品牌的優秀企業，都應到俄羅斯市場上去一顯身手?！彼麍孕哦砹_斯市場能夠回暖，并決意等待，這一等便是4年。當然，守候于俄羅斯市場4年的華為并非毫無進展，他們收獲了俄羅斯國家電信局的第一張訂單，雖然只有12美元。
12美元輕若鴻毛，卻成了華為打開冰雪之國的關鍵鑰匙。在這筆訂單后，華為在俄羅斯逐步布局起自己的營銷網絡，并在大部分企業棄俄羅斯市場而去時，堅定地站到了當地運營商的身邊。這或許是最為貴重的12美元，因為它見證了華為4年的堅韌與守候，并撬動了后來華為與俄羅斯國家電信部門千萬美元的GSM設備供應合同。
華為的堅守為自己的未來拉起大幕 新華社發
當華為在凜冬中等待春天時，海爾同樣也在不易中前行。若是能尋得1999年的雜志，大概率會看到一篇名為《提醒張瑞敏》的文章，那是一篇針對海爾要在美國建廠而特別撰寫的內容，字里行間盡是對海爾“不在國內吃肉，卻要去國外喝湯”的質疑與不解。以當時全球市場形勢而言，這篇文章的觀點并非毫無道理，畢竟當時中國出海的企業不算少數，但多數難以適應激烈的市場競爭，海外建廠更如天方夜譚。
但這一切只是人們對眼下的判斷，卻不是海爾目光停留的位置。于海爾人而言，中國加入WTO便是時代賦予的機遇，海爾要做的是順應時代，而非順應質疑。去美國建廠有沒有風險？當然有，根據測算，在當時家電行業的成本構成中，人工成本占到10%，材料成本占到60%至70%，在美國購買材料的價格雖然和中國差不多，但美國的人工成本跟中國比是8倍的比例，這顯然是一種巨大的經濟壓力。但海爾卻看到了事情的另一半，如果從中國運送一臺200L以上的冰箱到美國，運費約60美元，運輸成本可以抵消掉人工成本的差距，這對海爾而言可以承受。
但數字只是支持海爾走出去的表面原因，更重要的在于，不想做“池塘中大魚”的海爾期待在全球市場中與高手過招，并在這個過程中找到屬于中國品牌的強盛之路。張瑞敏曾言：“在美國建廠前，有專家告訴我，我們大概需要8年才能回收成本，而真到走出去后，我們這一路走了不只是8年。但我覺得這么多年的堅持依然是值得的，因為海爾想輸出的不是一個中國產品，而是一個中國品牌?！?/p>
出海之不易，堅持與守望，這便是華為與海爾在出海的第一個十年所共同經歷的事情。他們揚帆起航又目光如炬，他們坎坷過，他們堅持著。
奮進
堅守，是尋得出路的必經歷程。但企業終究要向前而行，也許目標無限接近，但他們腳下走過的路，最終只能是屬于自己的路。
迎回俄羅斯市場之春的華為正式開啟了全球市場的布局。相較于一般思維中優先進入一線市場，華為的出海戰略則是極具特異性的“農村包圍城市”。任正非說：“當我們計劃國際化的時候，所有肥沃的土地都被西方的公司占領了。只有那些荒涼的、貧瘠的和未被開發的地方才是我們擴張的機會?！?/p>
彼時的國際市場，發達國家市場早已被歐美巨頭們占領，唯有中東、非洲、東南亞等區域尚未引起歐美企業的關注。在這種時代背景下，華為在穩固俄羅斯市場的同時，開始向巴西、埃塞俄比亞等發展中國家進發。1997年，華為在巴西成立了合資公司，1999年在印度班加羅爾設立研究中心，此后其又在非洲、拉美等地區設立代表處。
21世紀的第一個十年里，選擇與歐美巨頭“避戰”的華為不僅在發展中國家站穩腳跟，也逐步積累起自身的科技實力。這種“避戰”即如同臥薪嘗膽，一旦時機來臨，便可大展手腳。邁過WTO大門的中國與全球經濟日益緊密，在“非主流”市場的通信設備積淀又在技術層面為華為樹立了信心。于是從2001年起，任正非把華為的旗幟插進了日本、西歐和北美的土壤，其與日本松下、日本電氣公司成了合資公司；在美國成立全資子公司；與西門子、英飛凌等歐洲企業進行聯合研發。
“避戰”多時的華為終于開始了自己金戈鐵馬的歲月，而這種“農村包圍城市”的策略也為日后出海的中國品牌樹立了一種可借鑒的方案。
華為開始在海外開疆拓土 新華社發
在華為探索自己全球化路徑的同一時間，海爾亦是在自己的道路上堅定不移。只不過與華為的探索道路相比，海爾選擇的這條道路更加艱難坎坷，因為這條路的名字叫“自主創牌”。何為“自主創牌”？這是與相當一部分企業選擇海外貼牌代工相對的出海戰略，即海爾從走出國門的第一天開始，便選擇用“海爾牌”走入市場，而非貼牌出口。
創牌之路究竟有多難？數據上看，家電企業如果選擇代工生產，其利潤率可達3%至5%，最重要的在于，因為是貼牌，所以生產方完全不需要考慮市場銷路。而創牌則意味著一切從0開始，不論其利潤率高低，僅僅在拓展市場這一環節上，海爾便需要投入巨大的成本與精力，以期獲得海外用戶認可。海爾的自主創牌，在最初的階段就好像是“薛定諤的貓”，有或無，生或死，一切難以預料。
海爾集團總裁周云杰在今年接受采訪時曾感慨道：“從大規模出口算起，海爾出海已經有31年了。一路走來，不容易，非常不容易。海爾在海外堅持了快30年做品牌，就是希望能樹立一個關于中國品牌的自信，我們的品牌也能讓外國人豎起大拇指?！?/p>
在那個中國占據“世界工廠”的年代，堅持自主創牌的海爾便如《圣經》中所言那般，走了一扇“窄門”，但在海爾人眼中，這扇門終究能通往永生。在海外創牌的歲月里，海爾用艱苦卓絕的20年讓海外業績達到盈虧平衡點，并于2019年實現了海外利潤率與代工生產利潤率持平。
海爾已然成為一個全球名牌
海外創牌從利潤的角度看，便是一條在第一象限中的上行斜線，也許它的起點不算高，但卻能隨著時間的推移而逐漸提升。但海外創牌更深層的意義在于，它讓海爾在全球品牌“東弱西強”的年代刻下了中國品牌的名字，并為那些后來者埋下了“中國自信”的種子。如今，海爾已經建立起包括海爾、美國GEA、新西蘭斐雪派克、日本AQUA、卡薩帝、統帥、Candy在內的7大品牌矩陣，其海外自有品牌率達100%。2020年，海爾第12次蟬聯全球大型家用電器品牌零售量第一。
引領
中國品牌的故事，是品牌自己的故事，也是品牌強國的故事，承載著過去，著眼于當下，亦關乎著未來。華為和海爾皆是在自強又強國的軌道上，將目光投向遠方，他們勝利過，也不曾停止過，他們很少憶往昔，只想傾聽下一個時代的脈搏。
任正非說：“華為沒有成功，只是在成長?！?/p>
張瑞敏說：“沒有成功的企業，只有時代的企業?！?/p>
在擁抱時代這件事上，華為堅持每年將10%以上的銷售收入投入研究與開發，用科技帶動著產品的持續迭代，以此維持自己高水平的品牌競爭力。2017年之時，華為的業務已遍布全球170多個國家與地區，服務著全球三分之一的人口。
與此同時，先于時代的通信布局讓華為實現蝶變。5G、人工智能等領域的深刻探索，讓其成為行業無可爭議的領頭羊。華為以中國品牌之名，摧毀著西方通信巨頭們的城堡；又在長期的手機技術儲備下，撬動著蘋果、三星們曾經穩固的市場。
全球市場即是一個沒有硝煙的戰場。在觸碰了歐美品牌的“奶酪”后，縱橫于5G時代的華為如今正迎來一場真正的戰爭。美國市場的全面打壓讓華為的全球化戰略倍增坎坷，芯片的“斷供”更是給華為手機的未來蒙上一層陰影。但回顧過去的30年，不易和堅忍早已成為中國品牌刻在骨髓里的精神，在任正非的眼里，華為便是群狼，群狼可以忍過寒冬，更無懼任何挑戰。
5G時代的華為正在迎來新的挑戰 新華社發
激烈的市場環境，讓華為持續塑造著“狼性”精神；而與此同時，海爾同樣在構筑著自己的精神內核——人單合一。2005年，早已成為世界名牌的海爾再次走向“不易”，其瞄準全球企業管理范式，用人單合一的模式重新思考企業與人之間的關系。
關于人單合一的探索，幾乎可以認為是一場從0到1的冒險。因為在彼時的管理學界，被奉為經典的是杰克·韋爾奇的“六西格瑪”與稻盛和夫的“阿米巴”，中國企業尚未步入全球管理學的殿堂。海爾人單合一之路，便是在挑戰那些高不可攀的“巨人”。
曾經有很多人認為，海爾的人單合一模式不可能成功，因為其在顛覆大企業傳統的科層模式，讓員工與用戶這些“人”的價值來驅動企業變革，這意味著企業要拋棄種種的過往，甚至“自我毀滅”。但時至今日，海爾活了下來，并用其孵化出的4000多個創客小微向所有人證明，人單合一讓海爾成為了一個創業的熱帶雨林。
2018年3月，張瑞敏帶著《海爾：一家孵化創客的中國巨頭企業》案例第三次登上哈佛的講堂。這一次，他把一個來自東方的管理范式鐫刻于全球管理學界之殿堂。蝴蝶在中國的東海邊扇動起翅膀，隨后便在美國的東海岸掀起一股風潮，其為人單合一，又是“東學西漸”。
人單合一的價值有二。一是具有普適性，其不僅構筑著海爾的文化基因，同時亦能夠適用于全球企業。從斐雪派克到日本AQUA，再到GEA，海爾將人單合一模式復制于其中，并幫助他們重獲新生。
二是擁有變革性，這即是海爾所強調的“自以為非”。置于這個時代，海爾的“自以為非”便是在其35歲生日之際，決心塑造一個全新的品牌概念——生態品牌。所謂生態品牌，即是強調開放、包容、協同、共贏，無邊際、自驅動是生態品牌最大的特征。而生態品牌下的海爾究竟是何形態？張瑞敏曾用非常簡短的字句形容那番模樣：群星閃耀時。
走向生態品牌的海爾正揚帆于新的航線
這便是海爾生態品牌所尋求的樣子，人的價值第一，讓全球一流資源匯聚到海爾的生態平臺之上，從此以后，去邊際，聚眾力，造無窮。
2019年，在“BrandZ全球最具價值品牌100強”榜單中，海爾成為歷史上首個入圍的物聯網生態品牌。幾乎在同一時間，在海爾信息產業園內，那座取意“凡墻都是門”的創牌中心正式更名為“生態品牌中心”。這即是一次典型的“海爾式”告別，與掌聲、鮮花、失意、淚水統統作別，只把今日當舊日，待抬頭時，已是張手擁抱下一個十年。
結語
中國品牌的塑造歷程，即是譜著一篇30年之久的樂章，低沉，昂揚，百轉千回，漸遠漸彰。華為正如他孕育的“鴻蒙”那般，于渾噩之時等待破曉；海爾則在生態品牌的雨林里揮別過往，于混沌的旅途中重塑新生。
他們是中國品牌最應該有的模樣，獨立，堅忍，奮進，創新。他們乘風而上又揚帆遠航，他們創業不休也注定輝煌。
青島財經日報/青島財經網記者 尹為鑒
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